Structuration des organisations paysannes de Haute Matsiatra et accompagnement du changement

La pérennité et l’effectivité de tout changement sont conditionnées par la capacité du système hôte à s’approprier ses différentes phases. En d’autres termes, les organisations des bénéficiaires doivent prendre peu à peu le relais de l’opérateur de développement, créant ainsi un système autonome.

C’est sur cette stratégie de renforcement des organisations que le Fonds international de développement agricole (FIDA) a élaboré le projet d’Appui au renforcement des organisations professionnelles et des services agricoles (AROPA) à Madagascar. Son objectif général est de « renforcer les organisations professionnelles agricoles pour améliorer les revenus et réduire la vulnérabilité des petits producteurs ». Ses objectifs spécifiques articulent fortement les transformations organisationnelles et institutionnelles au changement technique :

• professionnaliser les organisations de producteurs
• faciliter l’accès des producteurs à une offre de services agricoles adaptée à leurs besoins
• améliorer le niveau de production et de commercialisation des produits dans le cadre de filières prioritaires

Cette étude s’inscrit dans le cadre de la première composante d’AROPA de façon à évaluer l’impact de la structuration des organisations de producteurs (OP) et de leur environnement sur l’adoption du changement technique ou de l’innovation, en l’occurrence l’adoption du système de riziculture intensive (SRI) et du ravinstara en Haute-Matsiatra.

La situation de référence de l’une et l’autre spéculation est la suivante.

D’une part, une technique, le SRI, inventée à Madagascar à la fin des années soixante, dont la diffusion, relevant de l’intérêt commun (assurer l’autosuffisance du pays en riz), a été très fortement appuyée par les acteurs du développement mais demeure restreinte, au regard des efforts déployés et du nombre de personnes formées. Des freins autres que techniques existent donc, et cette étude se propose de les explorer.

D’autre part, une culture spéculative, dont la diffusion remonte à la charnière de l’an 2000, elle aussi appuyée par différents programmes, mais dans une perspective de complément de revenus et développement commercial. Le ravintsara se répand, mais dans des conditions, nous le verrons, similaires au SRI, et une fois les problématiques propres au SRI résolues, notamment la prise en charge de l’incertitude et la gestion du risque qui s’y rapporte.

Il y a donc un lien structurel entre les deux spéculations, que nous nous proposons de mettre en évidence dans cette étude. Et ce lien concerne directement la capacité des organisations à prendre en charge les besoins réels de changement de ses membres.

D’après les modèles de diffusion qui se dégagent des différents cas, nous verrons que la capacité des OP à internaliser le processus de changement détermine la qualité du développement escompté. Mais qu’à son tour, cette capacité est fonction de l’aptitude de l’organisation à communiquer efficacement. Au point qu’un diagnostic de la capacité d’une OP au changement pourrait être établi à partir du bilan des capacités de communication que lui assurent son organisation interne et le système dans lequel elle s’inscrit.

Pour plus de détails, voir l’étude complète ci-après.