Introduction

Les résultats de la phase I du PPPMER sont parmi les plus étonnants parmi tous les projets de ce style qui ont pour cible la dynamisation des micro entreprises (rurales ou urbaines) financés par le FIDA et/ou la Coopération internationale.

Entre 1998 et 2002 – les chiffres ne sont pas encore disponibles pour 2004 –78% des entreprises touchées par le PPMER avaient augmenté leur fonds de roulement et leur chiffre d’affaires, 75% la valeur de leurs biens et équipements ; le nombre des épargnants était passé de 43% à 58% à Byumba, de 29% à 50% à Umutara, et de 26% à 64% à Ruhengeri.

Ce projet a pourtant démarré lentement en Mars 1998 et ce n'est qu’en Février 1999, après des changements de personnel et son lancement officiel dans la préfecture de Ruhengeri, qu'il a véritablement commencé son aventure.

L'impact du projet est remarquable dans son ensemble, en particulier les actions concernant l'amélioration des capacités et des conditions de vie des communautés, le dynamisme des pmer et des associations professionnelles créées par le PPPMER qui sont devenues capables d'organiser des formations ou de dialoguer avec les autorités locales.

Quel chemin parcouru pour ces membres du secteur informel qui sont devenus des acteurs économiques à part entière !

Car la réussite du PPPMER tient avant tout à sa connaissance remarquable du terrain et de ses acteurs, ces micro entrepreneurs ruraux que l’on a motivés pour qu’ils descendent de leurs collines jusqu’au projet et qu’on a ensuite sélectionnés pour séparer le bon grain de l’ivraie à travers les processus de validation. Car, tout en jouant la carte de la lutte contre la pauvreté, le projet a su choisir sa cible, celle des micro entrepreneurs, les pauvres et les moins pauvres, mais tous motivés par la croissance et le progrès économique. Et il a su éviter que de faux entrepreneurs à la recherche de subventions ne s’insinuent parmi les bénéficiaires à la place de véritables chefs d’entreprise…

De plus, le projet a d’abord répondu à la demande des micro entrepreneurs en adaptant son offre globale aux différents segments de la population bénéficiaire que ce soit au niveau de la formation, du crédit dont les crédits coup de pouce destinés aux plus petites entreprises, ou encore au niveau des infrastructures – hangars pour faciliter la commercialisation des produits artisanaux – sans parler des processus d'apprentissage pour les jeunes (plus de 2000 lauréats apprentis) ou des programmes d’alphabétisation fonctionnelle pour les pmr analphabètes les plus défavorisées (6000 bénéficiaires).

En effet, derrière la bonne marche du PPPMER, il y a un management soucieux de soutenir les micro entreprises et de répondre, le mieux possible, à leurs véritables besoins pour assurer leur développement et leur épanouissement en leur fournissant les bases de la comptabilité et du marketing. Ainsi, par exemple, en organisant les briquetiers de Ruhangeri pour qu’ils augmentent leurs prix et stockent leurs marchandises, le PPPMER est arrivé à rentabiliser des pmr qui étaient parvenues à la limite de la survie à cause de la concurrence suicidaire qu’elles se livraient !

Par conséquent, grâce aux formations reçues en management mais aussi en technologie, les pmer ont nettement amélioré la rentabilité de leurs entreprises. Elles sont devenus capables pour plus de 80% d'entre elles de calculer le coût de revient de leurs produits et de fixer des prix de vente susceptibles de dégager un profit. De même, les femmes, qui ont fondé des unités de transformation de produits agricoles, ont acquis assez d’autonomie pour présenter leurs produits dans les grands magasins et hôtels de la capitale ou autre grande ville. Enfin, la constitution de groupes de cautionnement mutuel a facilité l'accès aux services financiers de 1 400 pmer qui ont ainsi pu bénéficier de crédits coup de pouce.

Ainsi, le projet a mobilisé et consolidé près de 4.000 pmr qui exerçaient un métier en dehors du secteur agricole. Il a facilité l'organisation de ces artisans selon leurs filières, les a formés et leur a permis de défendre leurs intérêts et la promotion de leurs métiers. Il a aussi permis l'émergence de leaders, comme les conseillers d'entreprise, capables de poursuivre l’action du projet dont formation sur le tas.

Grâce au PPPMER, nombreuses les pmr qui sont sorties du cercle vicieux de la pauvreté. D'ailleurs, la plupart de celles qui ont été interrogées dégageraient un bénéfice net mensuel de 20.000 Frw minimum et elles auraient acquis du matériel et des équipements plus performants, augmenté leurs stocks de matières premières, acheté grâce à leurs bénéfices des habitations en dur, des ateliers de travail, du bétail, des vélos, des postes radios, etc. Le capital aurait été multiplié par 5 pour certaines et par 20 pour d’autres...

Pourquoi un tel succès relativement exceptionnel pour une opération de développement? Ne faudrait-il pas le rechercher dans la compétence de son management actif, flexible, en phase avec la demande des pmr, qui a bénéficié rapidement de la confiance des micro entrepreneurs cibles et, par conséquent, su les dynamiser ? La performance du PPPMER ne résulte-t-elle pas avant tout de la qualité, du dynamisme et de la motivation de son équipe depuis l'unité de coordination jusqu'à ses encadreurs sur le terrain ? Car c’est peut-être là que se trouve la véritable raison du succès du PPPMER.

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