Le livre

Préface

Les résultats du projet pour la promotion des petites et micro entreprises rurales - PPPMER - sont parmi les plus étonnants parmi les projets de ce style qui ont pour cible la dynamisation des petites et micro entreprises (rurales ou urbaines) financés par le FIDA et la Coopération internationale. Ce projet a pourtant démarré lentement en novembre 1997 et ce n'est qu’après le recrutement d’un personnel compétent, l'adhésion des Autorités puis son lancement officiel en février 1999 dans la préfecture de Ruhengeri au nord du Rwanda, au pied du parc des Volcans, que le projet a véritablement commencé son aventure.

Le Parc des Volcans

Entre 1998 et 2002, 78% des entreprises touchées par le PPMER ont augmenté leur fonds de roulement et leur chiffre d’affaires et 75% la valeur de leurs biens et équipements. L’accès au crédit a été généralisé et le nombre des épargnants a quasiment doublé, passant de 32% à 57% dans les districts touchés par le projet.

L'impact du projet a été remarquable sur les conditions de vie des communautés rurales et sur le dynamisme des pmer et de leurs associations professionnelles capables désormais d'organiser des formations ou de dialoguer avec les autorités locales. Quel chemin parcouru pour ces membres du secteur informel qui sont devenus des acteurs économiques à part entière !

La réussite du PPPMER tient avant tout à sa connaissance remarquable du terrain et de ses acteurs, ces micro entrepreneurs ruraux qu’il a su motiver pour qu’ils descendent de leurs collines et qu’il a ensuite sélectionnés pour séparer le bon grain de l’ivraie à travers les processus de validation. Car, tout en jouant la carte de la lutte contre la pauvreté, le projet a su choisir sa cible, celle des petits et micro entrepreneurs, les pauvres et les moins pauvres, tout en évitant que de faux entrepreneurs, à la recherche de subventions, ne s’insinuent parmi les bénéficiaires à la place de véritables artisans…

Puis le projet a répondu à la demande des micro entrepreneurs en adaptant son offre globale aux différents segments de la population bénéficiaire – groupes vulnérables entreprises émergentes ou entreprises en croissance – que ce soit au niveau de la sensibilisation, de la formation ou du crédit. Il n'a pas hésité, non plus, à élargir sa cible au nom de l'intérêt général: ainsi, les programmes d’alphabétisation fonctionnelle ont bénéficié aux pmer analphabètes les plus défavorisées mais aussi aux populations environnantes et il y a eu 6.000 bénéficiaires au lieu des 2.000 prévus originellement.

Derrière la bonne marche du PPPMER, il y a toujours eu un management soucieux de soutenir les micro et petits entrepreneurs et de répondre, le mieux possible, à leurs besoins. Grâce aux formations reçues en comptabilité, en marketing, mais aussi en technologie, les pmer ont nettement amélioré leur rentabilité. Elles sont devenues capables de calculer le coût de revient de leurs produits et de fixer des prix de vente susceptibles de dégager un profit. De même, les femmes (42% des bénéficiaires du projet) ont développé leurs entreprises, certaines fondant des unités de transformation de produits agricoles. Enfin, la constitution de groupes de cautionnement mutuel a facilité l'accès au crédit de plus de 1 600 pmer.

Ainsi, le projet a mobilisé et consolidé près de 4.000 pmer qui exerçaient un métier en dehors du secteur agricole. Il a facilité l'organisation de ces artisans à travers les Filières, Corps de métiers et Fédérations et il leur a permis de défendre leurs intérêts et la promotion de leurs métiers. Il a aussi permis l'émergence de leaders, comme ces Conseillers d'entreprise (CE), capables de poursuivre l’action du projet après son désengagement, dont la formation sur le tas.

Grâce au PPPMER, nombreuses les pmer qui sont sorties du cercle vicieux de la pauvreté. Elles ont acquis du matériel et des équipements plus performants, augmenté leurs stocks de matières premières, acheté grâce à leurs bénéfices des habitations en dur, des ateliers de travail, du bétail, des vélos, des postes radios, etc. Leur bénéfice a doublé et leur capital a été multiplié...

Le Miel des Gorilles

Tous ces résultats restent exceptionnels pour une opération de développement, en particulier, un projet pilote. La clef du succès ne se trouve-t-elle pas dans la compétence de son management actif, flexible, en phase avec la demande des pmer et qui a bénéficié rapidement de la confiance des entrepreneurs cibles et, par suite, pu les dynamiser ? La performance du projet ne résulte-t-elle pas avant tout de la qualité, du dynamisme et de la motivation de son équipe depuis l'unité de coordination (UCP) jusqu'à ses encadreurs sur le terrain, ces animateurs locaux du projet, les ALP ? Citons cette anecdote pour illustrer les liens tissés entre le PPPMER et les artisans bénéficiaires : une femme a accouché pendant l’une des formations et elle a appelé son fils Blaise-PPMR…

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