Le livre

Un management dynamique (Composante III)

Le projet est piloté au niveau central par un comité national de coordination du projet (CNCP) composé par les membres des Ministères techniques partenaires :

- le Secrétaire général du MINICOM, Ministère de tutelle du PPPMER, qui assure la présidence de ce comité,
- les Directeurs techniques de l’Industrie et de l’Artisanat, de la Promotion de la femme, de la Jeunesse et de la Formation Professionnelle,
- les Préfets des provinces dans la zone de couverture du projet.
- le Coordonnateur du PPPMER, secrétaire de ce comité.

Au niveau provincial, le projet est piloté par un comité provincial de coordination du projet (CPCP) dont les membres sont :

- le Préfet de la province ou son remplaçant, président du comité,
- les Directeurs des projets FIDA travaillant dans la zone du projet,
- deux Maires de district représentant les districts de la zone du projet,
- le Coordonnateur provincial du PPPMER, secrétaire du comité.

1 L'architecture du PPPMER

Le projet est mis en œuvre par l'unité de coordination du projet (UCP), composé par le Coordonnateur du projet et les différents responsables des activités.

L’équipe comprend environ 45 membres :

- dont un tiers à Kigali chargés des opérations dont la formation, de l’administration et des finances, du suivi-évaluation, de la communication, etc.
- les deux tiers sur le terrain dont les trois coordinateurs provinciaux et les 15 ALP, animateurs locaux de développement.

Principales activités au niveau central

- préparation et participation aux différentes réunions de l'UCP pour la programmation, l’exécution, le suivi et l’évaluation des activités du projet,
- préparation et participation aux différentes missions de supervision, d'évaluation interne et externe, de formulation, de revue à mi-parcours,
- réunions avec le CNCP, les CPCP, les projets FIDA et tous les partenaires techniques et financiers,
- élaboration des rapports périodiques d'activité.

Principales activités au niveau provincial

- identification/validation des pmer,
- organisation des formations,
- suivi/dynamisation/contrôle des ALP,
- suivi/dynamisation/contrôle des CE,
- relation avec les organisations professionnelles (OP),
- relations avec les IMF et les Banques populaires,
- relations avec les Autorités locales et les partenaires techniques, etc.

Au niveau des districts, le projet est représenté par les animateurs locaux du projet ou ALP qui travaillent en collaboration étroite avec les Conseillers d'entreprises et les organisations professionnelles, filières et corps de métiers). En même temps, le projet fait de l'appui institutionnel - capacity building - en formant les Autorités locales et les CDC (comités de développement communautaire).

Suivi et évaluation

Plusieurs missions internes d'évaluation (sociologique et financière) ont été réalisées au cours du projet par évaluer les effets et les impacts du projet sur le groupe cible :

- validation régulière des pmer pour apprécier leur degré de fonctionnement,
- enquête sur les causes d'abandons enregistrés chez les pmer,
- identification des analphabètes chez les pmer pour planifier les formations en alphabétisation fonctionnelle,
- enquête sur l'impact des formations reçues par les pmer,
- catégorisation des pmer selon le niveau du management de leurs entreprises,
- analyse de l'effet des émissions radio diffusées sur les produits, technologies et services des pmer,
- analyse comparative de la situation de départ et la situation actuelle des pmer sur base des paramètres suivants : fonds de roulement, valeur des matériels et équipements, chiffre d'affaires mensuel, biens acquis grâce aux bénéfices, ateliers, collaboration avec les IMF,
- impact du crédit reçu par les bénéficiaires, etc.

Ces évaluations ont permis d’avoir une photographie relativement fiable du projet, de la mise en œuvre des différentes activités à leur impact sur les pmer.

2 Le soutien institutionnel au projet

Insistons d'abord sur le rôle clef joué par le secteur public rwandais dans l'officialisation et la reconnaissance de l'artisanat et, par conséquent, du secteur informel.

a) Soutien des Autorités rwandaises

Le MINICOM : Le Ministère du Commerce, de l’Industrie, de la Promotion des Investissements, du Tourisme et des Coopératives est le ministère de tutelle de toutes les activités liées au commerce, à l’artisanat et à l’industrie. Ce Ministère s’occupe de la définition de la politique, de l’élaboration des lois régissant l’artisanat, de son encadrement, de la coordination des intervenants, de la recherche de bailleurs de fonds, de l’organisation des expositions, etc.

Une tentative pour officialiser les entreprises artisanales est en cours au sein MINICOM. Le projet de loi prévoit que les artisans s’associent par filières au niveau des secteurs et des districts et que ces filières forment des Corps des métiers au niveau des districts et villes. Ces Corps de métiers formeront ensuite des Chambres de métiers. Les associations par Filières sont déjà reconnues au niveau des districts et des villes et elles auront bientôt un statut juridique.

La FRSP (Fédération Rwandaise du Secteur Privé) a remplacé la Chambre de Commerce. Elle travaille surtout avec les associations formelles et ne collabore pas directement avec le secteur informel, mais l’association KORA d’artisans à Ruhengeri a posé sa candidature pour y adhérer. En outre, les différentes Fédérations des artisans font partie des bureaux provinciaux de la FRSP. La FRSP organise aussi les foires régionales et nationales auxquelles beaucoup d’artisans participent. Elle recueille aussi des informations sur les foires internationales et en facilite la participation pour ses membres.

b) Soutien du FIDA et de l’UNOPS

Du côté international, le FIDA a appliqué une politique flexible. Conseillé par l'UNOPS, il a accepté plusieurs fois de modifier le projet pour faciliter et renforcer sa mise en oeuvre sur le terrain. Par exemple, faisant suite au souhait du gouvernement rwandais, il a accepté que la part des crédits soit fortement augmentée.

De même, en octobre 1998, l’UNOPS a donné plusieurs recommandations dont le FIDA et le Gouvernement rwandais ont tenu compte :

· la mise en place de mécanismes appropriés pour l’appui et la promotion des pmer au niveau des communes,
· le recrutement des animateurs locaux du projet (ALP) pour un meilleur encadrement des pmer sur le terrain communal,
· l’accès au crédit des pmer à travers, entre autres, l’octroi de fonds de garantie et de fonds de crédit.

3 L'approche entrepreneuriale

La bonne connaissance du milieu et la sensibilisation réussie des pmer sont les résultantes de l'approche entrepreneuriale du projet.

a) Connaissance du milieu et adaptation à la demande

Il a fallu, en effet, convaincre les entrepreneurs et les artisans de l’utilité de s’organiser et d’améliorer leur formation. La réussite du PPPMER tient avant tout à sa connaissance du terrain et de ses acteurs, ces micro entrepreneurs ruraux qu’il a su motiver et qu’il a ensuite sélectionnés à travers des processus de validation efficaces. Tout en jouant la carte de la lutte contre la pauvreté, le projet a su choisir sa cible, celle des petits et micro entrepreneurs, et éviter que les chasseurs de subventions ne s’insinuent parmi les bénéficiaires à la place de véritables artisans…

Cette proximité, cette présence sur le terrain ont favorisé des réponses appropriées aux demandes des pmer avec une offre de services adaptée (BDS locaux, formation en entreprise). De même, l'approche filière, très à la mode aujourd'hui à travers les clusters , a été un succès ainsi que l'accent mis sur la formation en cascade à l’intérieur de ses filières, les artisans les plus compétents formant les artisans moins évolués. La même idée se retrouve au niveau des Conseillers d’entreprise qui sont, eux aussi, des formateurs issus du milieu. Cette élite du milieu artisanal, qui donne une formation naturellement adaptée aux besoins des artisans de base, est une des trouvailles du PPPMER !

Une équipe dynamique

b) Management

Les résultats du PPPMER sont exceptionnels pour une opération de développement, en particulier, un projet pilote. La clef du succès ne se trouve-t-elle pas dans la compétence de son management actif, flexible, en phase avec la demande des pmer, une direction qui a bénéficié rapidement de la confiance des entrepreneurs cibles et su les dynamiser ? En effet, c'est la qualité, le dynamisme et la motivation de cette équipe depuis l'unité de coordination jusqu'à ses encadreurs sur le terrain, qui explique la performance du projet!

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