Economie nationale

    ODR2
    PDMO
    PHBM I

  Rapport d'Evaluation du
  Projet Vol.1

   Rapport d'Evaluation du Projet   vol.2

  Document Stratégique pour la   Réduction de la Pauvreté

  OPERATIONS DU FIDA A MADAGASCAR

Depuis 1979, le FIDA a participé au financement de six projets, dont trois sont terminés et trois en cours d'exécution. Les projets terminés sont Je Projet de mise en valeur de Mangoky, le Projet d'élevage villageois et de développement rural et le Projet de développement rizicole sur les hauts plateaux (ODR1). Les projets en cours sont le Projet de développement agricole sur les hauts plateaux (ODR2), le Projet d'appui au développement du Moyen-Ouest (PDMO) et le projet de mise en valeur du haut bassin du Mandraré.

Le Projet ODR2, qui a démarré en 1989 pour une durée de cinq années, sera clos au 31 décembre 1996. Les principales composantes de ce projet, dont le coût total est de 20 millions de USD, sont laformation, l'animation et la vulgarisation, le renforcement des services agricoles, la réhabilitation et l'entretien des infrastructures rurales (pistes et micro-périmètres), le crédit et l'appui institutionnel. La mission d'évaluation à mi-parcours (novembre 1994) a pu constater de nombreux acquis, notamment en matière d'organisation paysanne. Ces acquis se sont traduits par l'émergence d'une bonne capacité de gestion au niveau des groupes de base et en matière du développement des exploitations et de gestion des crédits accordés par la BTM 2/. Il y a des retards dans la réalisation des infrastructures rurales dû à l'insuffisance des fonds de contrepartie. Des assurances ont été données par l'Emprunteur quant au versement en temps voulu des fonds de contrepartie

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Le PDMO concerne une zone ayant un potentiel productif élevé qui attire l'immigration de populations d'autres régions. L'approche du projet est basée sur la recherche-développement, l'appui aux institutions décentralisées et l'organisation des populations en groupements de développement. Ses objectifs sont d'intensifier les cultures pluviales de riz, de maïs, de manioc et d'arachide. Outre une composante micro-hydraulique, le projet comporte une forte composante d'infrastructures rurales. La sous-composante routes et pistes fait l'objet d'un co-financement de l'OPEP. Le coût total du projet est de 17,4 millions de dollars E.-U. Le projet a démarré en 1992 avec un certain retard dont les causes sont les suivantes: retard dans l'élaboration des programmes de travail, compréhension insuffisante de la stratégie d'intervention au niveau des institutions partenaires et insuffisance de fonds de contrepartie gouvernementale pour couvrir les dépenses en monnaie locale. Depuis 1994 le projet a organisé les producteurs en groupements reconnus par la BTM, ce qui facilite l'octroi de crédits à partir du Compte de prêt.

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Le Projet de mise en valeur du haut bassin du Mandraré, a démarré en février 1996. Il comporte une composante de réhabilitation rurale, soit routes, centres de santé de base et couloirs de vaccination, et une composante de développement rural, visant la réhabilitation de réseaux d'irrigation et l'organisation du monde rural. La troisième composante porte sur la gestion de l'intervention et comprend la mise en place d'une cellule de gestion à Antananarivo, capable d'appuyer en matière de gestion des comptes des prêts du FIDA à Madagascar. Le coût total est estimé à dollars E.-U. 8,4 millions, avec une contribution du FIDA de dollars E.-U. 6,9 millions.
Expériences acquises et leçons

Les expériences tirées des projets du FIDA à Madagascar et notamment des projets ODR2 et PDMO sont multiples. Elles se rapportent aux stratégies de développement et de mise en oeuvre et, surtout, aux grandes capacités des populations de s'organiser quand elles sont associées à la définition des programmes de développement.
Alors que l'ODRl avait été conçu comme un projet "classique" où les messages à vulgariser étaient définis au sommet de la hiérarchie, le projet suivant (ODR2) a saisi l'opportunité d'une mouvance dans le monde rural de s'organiser, principalement par la création de greniers villageois communs (GVC)J/. Face à la détermination des producteurs à étendre cette expérience à d'autres domaines, y compris ceux liés à la conception des plans de développement locaux, la stratégie d'intervention du projet ODR1 a été abandonnée en faveur d'une approche fondée sur une méthodologie participative et une démarche contractuelle avec les bénéficiaires. Cette optique reste toute aussi valable aujourd'hui.
2/ Bankin'ny Tantsaha Mpamokatra, Banque du Développement Rural, institution bancaire qui a bénéficié de la rétrocession des lignes de crédit du projet.
3/ L'amplification de l'opération GCV permet, aujourd'hui, à environ 1 000 groupements de stocker approximativement 6 000 tonnes de paddy, ce qui leur assure des ressources importantes pour diversifier leurs productions de contre-saison et/ou pour acquérir des biens de première nécessité. Les femmes bénéficient généralement au même titre que les hommes des formations dispensées.
Pour ce qui concerne le Projet PDMO, l'on observe que, malgré des retards enregistrés dans la programmation des réalisations concrètes, les bénéficiaires s'organisent et expriment leurs attentes en groupes. Les dynamiques observées-dans le cadre de ODR2 sont en train de se mettre en place.
Les enseignements tirés des deux projets en cours d'exécution mettent en évidence deux points très préoccupants. Il s'agit de faiblesses au niveau de la structure d'intervention et des insuffisances chroniques en fonds de contrepartie.- L'analyse des causes des retards a permis de mettre en évidence:
i) des difficultés au niveau du MADR quant à la mobilisation des fonds de contrepartie inscrits à son PIP; et d'importantes différences entre les montants retenus par le Ministère du plan et les besoins exprimés par les projets;
ii) un manque de personnel suffisamment compétent et motivé aux niveaux subalternes du MADR, et
iii) un manque de concertation entre les niveaux centraux et locaux des services publics.
Le premier phénomène est particulièrement préjudiciable au bon déroulement de la gestion des projets puisqu'il mène à une déresponsabilisation rapide des gestionnaires et de leurs partenaires au sein du MADR. Du fait des expériences vécues dans les projets en cours, et malgré un renforcement et une simplification du processus PIP intervenus tant au niveau du Plan que du MADR, il convient de rester très prudent au moment de déterminer les dimensions des programmes d'investissements nécessitant d'importants apports financiers de la part du GDM.