Le livre
Un management dynamique (Composante III)
Le projet est piloté au
niveau central par un comité national de
coordination du projet (CNCP) composé par
les membres des Ministères techniques partenaires
:
- le Secrétaire général
du MINICOM, Ministère de tutelle du PPPMER,
qui assure la présidence de ce comité,
- les Directeurs techniques de l’Industrie
et de l’Artisanat, de la Promotion de la
femme, de la Jeunesse et de la Formation Professionnelle,
- les Préfets des provinces dans la zone
de couverture du projet.
- le Coordonnateur du PPPMER, secrétaire
de ce comité.
Au niveau provincial, le projet
est piloté par un comité provincial
de coordination du projet (CPCP) dont les membres
sont :
- le Préfet de la province ou son remplaçant,
président du comité,
- les Directeurs des projets FIDA travaillant
dans la zone du projet,
- deux Maires de district représentant
les districts de la zone du projet,
- le Coordonnateur provincial du PPPMER, secrétaire
du comité.
1 L'architecture du PPPMER
Le projet est mis en œuvre
par l'unité de coordination du projet (UCP),
composé par le Coordonnateur du projet
et les différents responsables des activités.
L’équipe comprend environ 45 membres
:
- dont un tiers à Kigali chargés
des opérations dont la formation, de l’administration
et des finances, du suivi-évaluation, de
la communication, etc.
- les deux tiers sur le terrain dont les trois
coordinateurs provinciaux et les 15 ALP, animateurs
locaux de développement.
Principales activités au niveau central
- préparation et participation aux différentes
réunions de l'UCP pour la programmation,
l’exécution, le suivi et l’évaluation
des activités du projet,
- préparation et participation aux différentes
missions de supervision, d'évaluation interne
et externe, de formulation, de revue à
mi-parcours,
- réunions avec le CNCP, les CPCP, les
projets FIDA et tous les partenaires techniques
et financiers,
- élaboration des rapports périodiques
d'activité.
Principales activités au niveau provincial
- identification/validation des pmer,
- organisation des formations,
- suivi/dynamisation/contrôle des ALP,
- suivi/dynamisation/contrôle des CE,
- relation avec les organisations professionnelles
(OP),
- relations avec les IMF et les Banques populaires,
- relations avec les Autorités locales
et les partenaires techniques, etc.
Au niveau des districts, le projet
est représenté par les animateurs
locaux du projet ou ALP qui travaillent en collaboration
étroite avec les Conseillers d'entreprises
et les organisations professionnelles, filières
et corps de métiers). En même temps,
le projet fait de l'appui institutionnel - capacity
building - en formant les Autorités locales
et les CDC (comités de développement
communautaire).
Suivi et évaluation
Plusieurs missions internes d'évaluation
(sociologique et financière) ont été
réalisées au cours du projet par
évaluer les effets et les impacts du projet
sur le groupe cible :
- validation régulière des pmer
pour apprécier leur degré de fonctionnement,
- enquête sur les causes d'abandons enregistrés
chez les pmer,
- identification des analphabètes chez
les pmer pour planifier les formations en alphabétisation
fonctionnelle,
- enquête sur l'impact des formations reçues
par les pmer,
- catégorisation des pmer selon le niveau
du management de leurs entreprises,
- analyse de l'effet des émissions radio
diffusées sur les produits, technologies
et services des pmer,
- analyse comparative de la situation de départ
et la situation actuelle des pmer sur base des
paramètres suivants : fonds de roulement,
valeur des matériels et équipements,
chiffre d'affaires mensuel, biens acquis grâce
aux bénéfices, ateliers, collaboration
avec les IMF,
- impact du crédit reçu par les
bénéficiaires, etc.
Ces évaluations ont permis
d’avoir une photographie relativement fiable
du projet, de la mise en œuvre des différentes
activités à leur impact sur les
pmer.
2 Le soutien institutionnel au projet
Insistons d'abord sur le rôle
clef joué par le secteur public rwandais
dans l'officialisation et la reconnaissance de
l'artisanat et, par conséquent, du secteur
informel.
a) Soutien des Autorités rwandaises
Le MINICOM : Le Ministère
du Commerce, de l’Industrie, de la Promotion
des Investissements, du Tourisme et des Coopératives
est le ministère de tutelle de toutes les
activités liées au commerce, à
l’artisanat et à l’industrie.
Ce Ministère s’occupe de la définition
de la politique, de l’élaboration
des lois régissant l’artisanat, de
son encadrement, de la coordination des intervenants,
de la recherche de bailleurs de fonds, de l’organisation
des expositions, etc.
Une tentative pour officialiser
les entreprises artisanales est en cours au sein
MINICOM. Le projet de loi prévoit que les
artisans s’associent par filières
au niveau des secteurs et des districts et que
ces filières forment des Corps des métiers
au niveau des districts et villes. Ces Corps de
métiers formeront ensuite des Chambres
de métiers. Les associations par Filières
sont déjà reconnues au niveau des
districts et des villes et elles auront bientôt
un statut juridique.
La FRSP (Fédération
Rwandaise du Secteur Privé) a remplacé
la Chambre de Commerce. Elle travaille surtout
avec les associations formelles et ne collabore
pas directement avec le secteur informel, mais
l’association KORA d’artisans à
Ruhengeri a posé sa candidature pour y
adhérer. En outre, les différentes
Fédérations des artisans font partie
des bureaux provinciaux de la FRSP. La FRSP organise
aussi les foires régionales et nationales
auxquelles beaucoup d’artisans participent.
Elle recueille aussi des informations sur les
foires internationales et en facilite la participation
pour ses membres.
b) Soutien du FIDA et de l’UNOPS
Du côté international,
le FIDA a appliqué une politique flexible.
Conseillé par l'UNOPS, il a accepté
plusieurs fois de modifier le projet pour faciliter
et renforcer sa mise en oeuvre sur le terrain.
Par exemple, faisant suite au souhait du gouvernement
rwandais, il a accepté que la part des
crédits soit fortement augmentée.
De même, en octobre 1998,
l’UNOPS a donné plusieurs recommandations
dont le FIDA et le Gouvernement rwandais ont tenu
compte :
· la mise en place de mécanismes
appropriés pour l’appui et la promotion
des pmer au niveau des communes,
· le recrutement des animateurs locaux
du projet (ALP) pour un meilleur encadrement des
pmer sur le terrain communal,
· l’accès au crédit
des pmer à travers, entre autres, l’octroi
de fonds de garantie et de fonds de crédit.
3 L'approche entrepreneuriale
La bonne connaissance du milieu
et la sensibilisation réussie des pmer
sont les résultantes de l'approche entrepreneuriale
du projet.
a) Connaissance du milieu et adaptation à
la demande
Il a fallu, en effet, convaincre
les entrepreneurs et les artisans de l’utilité
de s’organiser et d’améliorer
leur formation. La réussite du PPPMER tient
avant tout à sa connaissance du terrain
et de ses acteurs, ces micro entrepreneurs ruraux
qu’il a su motiver et qu’il a ensuite
sélectionnés à travers des
processus de validation efficaces. Tout en jouant
la carte de la lutte contre la pauvreté,
le projet a su choisir sa cible, celle des petits
et micro entrepreneurs, et éviter que les
chasseurs de subventions ne s’insinuent
parmi les bénéficiaires à
la place de véritables artisans…
Cette proximité, cette
présence sur le terrain ont favorisé
des réponses appropriées aux demandes
des pmer avec une offre de services adaptée
(BDS locaux, formation en entreprise). De même,
l'approche filière, très à
la mode aujourd'hui à travers les clusters
, a été un succès ainsi que
l'accent mis sur la formation en cascade à
l’intérieur de ses filières,
les artisans les plus compétents formant
les artisans moins évolués. La même
idée se retrouve au niveau des Conseillers
d’entreprise qui sont, eux aussi, des formateurs
issus du milieu. Cette élite du milieu
artisanal, qui donne une formation naturellement
adaptée aux besoins des artisans de base,
est une des trouvailles du PPPMER !
Une équipe dynamique
b) Management
Les résultats du PPPMER
sont exceptionnels pour une opération de
développement, en particulier, un projet
pilote. La clef du succès ne se trouve-t-elle
pas dans la compétence de son management
actif, flexible, en phase avec la demande des
pmer, une direction qui a bénéficié
rapidement de la confiance des entrepreneurs cibles
et su les dynamiser ? En effet, c'est la qualité,
le dynamisme et la motivation de cette équipe
depuis l'unité de coordination jusqu'à
ses encadreurs sur le terrain, qui explique la
performance du projet! |